IBM软件 流 程 管 理流程管理 2本文重点介绍业务流程管理(BPM)的管理方面。管理需要实施监 控，以便发掘各种变革机遇。流程设计过程本身就要求我们随时准 备做出改变。 本文首先概括介绍如何通过度量指标、关键绩效指标(KPI)和服务 水平协议(SLA)来测量和分析业务应用程序与流程。其次，我们将 运用测量和分析结果进一步完善流程模型，在不断改进业务流程 的过程中提高性能。再次，我们会讨论如何从BPM项目发展成为 BPM规划。本文的最后一部分会介绍管理业务流程和流程应用程 序所需的工具。 1 业务流程测量概述 许多公司起初往往从工作流程的角度期待自动执行BPM。自动化 各种任务(属劳动密集型范畴，或者说，由于需要手动完成，因而容 易出现风险)是BPM的一个重要组成部分，但它只是BPM价值主张 的一部分而已。IBM Business Process Manager提供的测量功 能有助于您突破传统的流程自动化、系统分析以及流程再造观念。 我们希望将关注点提升到BPM成熟度的下一个级别: 流程优化。 优化是指通过业务流程管理实现突出的业务成果。优化的目标在 于，通过关键的BPM原则支持持续流程改进(CPI)。改进意味着要 发生改变。人类的天性决定我们会抵制改变，组织中的变革阻力 更难以克服。本着改进与优化的精神，我们需要告诫自己并彼此共勉，克服对变革的恐惧。改变是件好事。我们必须积极灌输CPI理 念，并且拥抱改变和支持改变。 我们不仅希望改进某个组织内的某个项目，还期待通过让组织能 监控自身的业务流程，从而吸引它实施BPM解决方案。成功的组织 不仅需要关注自动化并协调各种机遇，还需要留意各种度量指标、 SLA、KPI以及其他方面的流程改进，从而以定量的方式衡量自身 的改进效果。通常情况下，这是组织内一个全新的视角，组织拥有 者很难确定自身在意的度量指标，以及清晰地阐明如何最有效地衡 量组织流程的成败。这是在项目初期需要进行的关键对话，因为这 样您才能非常有效地证明BPM解决方案的优势。 从一开始就应当将业务流程监控作为开发生命周期的一部分。在发 现阶段期间，业务分析师应指定达成公司目标需要采用的度量指 标。在测量流程初期，业务分析师首先需要定义KPI和SLA，其中包 括定义测量对象以及向哪些人员分别显示哪些信息。 第一部分概括介绍了IBM Business Process Manager业务流程 测量的核心概念: • 业务流程中指定用于搜集信息的度量指标 • 报告和优化功能 在介绍控制性和可见性的过程中，Performance Data Warehouse 堪称基石。IBM软件 31.1 Performance Data Warehouse IBM Business Process Manager通过Performance Data Warehouse为BPMN流实现了内置和动态的流程可见性。图1展示了 Performance Data Warehouse体系架构。 发送跟踪定义 3 214 运行流程实例 被跟踪的数据 数据库 数据库 图1: Performance Data Warehouse 该流程的性质如下所示: 1. 一个BPMN模型同时驱动业务活动监控和业务流程执行。 2. Performance Data Warehouse在执行所有人员和系统活动 期间自动搜集特定的流程度量指标和业务数据并对两者实施关 联。持续分析上述数据。3. 通过仪表板和报告实时监控任务和流程性能。 4. Process Optimizer明确监控实时和历史性能瓶颈，并在流程图 中将其形象地显示为热点。流程管理 4从本质上而言，Performance Data Warehouse是一个数据仓 库，专门用于在流程运行期间收集性能数据。Performance Data Warehouse可从流程服务器或流程中心数据库异步搜集数据。该 过程可配置。 由于所有性能相关度量指标都存储在Performance Data Warehouse中，所以您可使用第三方商业智能工具查询该数据库 并生成报告。 1.2度量指标 要确定需要在流程数据仓库中捕获哪些度量指标，我们需要按照自 顶向下的方法执行操作(图2) 目标 支持的决策和 决策制定工具 跟踪数据和 关键绩效指标 记分板、报告 和服务水平协议 图2: 目标金字塔 在这种自顶向下的方法中，首先分析您的流程目标，然后确定需要 捕获哪些度量指标，以便衡量您是否达成了流程目标。如果度量指 标无法帮助您确定自身是否达成流程目标，您可能将无法对这些具 体度量指标实施跟踪。按照这一方法严格执行规范，确保您的度量指标与流程目标协调一 致，让决策制定者能够确定流程是否达成其目标。 注意: “用于跟踪流程效率和有效性的度量指标可能与维护流程状 态的数据存在显著差异。” –Derek Miers 看待这个问题的另一种方法是，从度量指标和KPI(如定义所示)是 否能够实际帮助决策制定者引导该流程朝向达成规划目标的方向 发展。组织中包含各级决策制定者，从董事会到夜班值班主管等层 次众多。这些人员做出的决策会刺激整个组织发生改变。所有这些 决策都会影响以下一个或多个类别的组织改变: • 资源改变 – 人力资源 – 非人力资源 • 流程改变 – 添加或取消活动 – 更改决策途径 – 提高或降低阈值 • 业务改变 – 添加或取消产品或服务 – 添加或取消市场 认识到流程管理可以更加明确地描绘成对这三个类别的其中一个 或多个做出改变，往往能够更加轻松地确定决策制定者做出有效业 务决策所需的度量指标和KPI。通过确定需要做出的决策，可以确 保您跟踪和报告的信息具有某种意义。很简单，找到决策制定者、 记录他们的决策，确定他们所需的度量指标和KPI，之后将实际自 动生成报告。 很多时候系统无法跟踪有意义的准确度量指标，这是因为即使提出 正确的问题，也无法保证决策制定者处于公认的立场。